Simplification – par Christophe Moulin

SimplificationLa simplification est un levier majeur de création de valeur, c’est une évidence. Mais pourquoi la plupart des entreprises ne réussissent-elles pas à la mettre en place de manière efficace … et simple ?  Dans le cadre de deux expériences récentes sur deux secteurs industriels différents mais tous deux mus par une dynamique forte d’innovation, nous avons identifié trois types d’enjeux principaux qu’il faut réussir à mettre en évidence pour provoquer le changement.

Premier enjeu : prendre conscience des coûts de la complexité.

Classiquement, la complexité sert d’argument pour expliquer la non performance. Mais les vrais inducteurs de coûts sont rarement mesurés. Ils se situent au niveau des rendements, bien sûr, mais aussi et surtout au niveau des stocks (couverture et dépréciations) et des processus logistiques (préparation de commande notamment). Il est certainement complexe de tout mesurer en temps réel, mais l’analyse ponctuelle d’historiques permet de réaliser un diagnostic compréhensible par tous. Sur la base de ce diagnostic peuvent être envisagées des opportunités de « mass -customization » pour réduire les coûts à largeur d’offre équivalente en rendant la supply chain plus agile et plus flexible . Mais il est aussi possible de constater que la largeur de l’offre peut  être challengée, avec des gains de compétitivité à la clé.

Deuxième enjeu : prendre conscience de la complexité vue par les clients.

Les clients, en l’occurrence des distributeurs, souffrent, de la même manière que l’industriel, de références qui ne tournent pas et de problèmes de place dans leurs entrepôts et linéaires. La largeur d’une gamme dépend de son marché et quand elle a atteint son potentiel, il ne sert à rien d’ajouter des références qui vont cannibaliser celles qui tournent, sans créer de valeur.  Il ne faut pas confondre besoin de nouveautés et besoin de diversité. Il est tout à fait possible de lancer régulièrement des références nouvelles en maintenant la  largeur de gamme sous contrôle. Les nouveautés permettent une visibilité qui peut attirer des nouveaux consommateurs. Si elles créent des ventes additionnelles durablement elles ont vocation à faire partie de la gamme, sinon elles devront être remplacées par d’autres nouveautés. La cohérence d’une gamme peut être mesurée par quelques indicateurs simples de rotation par référence et par client. L’animation des gammes au bon rythme, privilégiée par rapport à des gammes larges et figées, suppose une gestion rigoureuse des cycles de vie produits, mais cette fois pour créer de la valeur.

Troisième enjeu : aligner les stratégies commerciales

Chaque client peut être motivé par des logiques d’exclusivités. Mais si la réponse consiste à mettre en marché une gamme qui tourne moins bien que la gamme « standard », et si les références spéciales coûtent plus cher sans que la spécificité ne puisse être valorisée, le client et le commercial peuvent tomber d’accord sur le faible intérêt d’une gamme exclusive. Les stratégies commerciales doivent donc être alignées par type de client, en proposant si nécessaire des gammes différentes à différents clients qui visent différentes cibles, mais en poussant une vision homogène de la catégorie auprès des différents clients d’un type. Cet alignement suppose une bonne communication entre Marketing et Commercial et peut passer par des mécanismes incitatifs à la promotion des références à fort potentiel démontré ou innovantes.

La simplification est donc une problématique transverse qui concerne toutes les fonctions et qui doit être appréhendée avec méthode et pragmatisme.

Le sujet est souvent rendu complexe par le fonctionnement en silo des organisations et l’absence d’indicateurs partagés.

Forts de ces expériences, et conscients des enjeux majeurs liés aux choix industriels, marketing et commerciaux que cette démarche implique, nous sommes à votre disposition pour accompagner vos équipes dans la réduction de la complexité.

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